|
Я ничего не буду придумывать. Все факты, которые можно проверить, на самом деле суть факты. Имена - настоящие. События имели место. Остальное - ложь.
Кир Булычев
Стратегическое мышление - это, то, что у вас остается, когда судьба заставляет в очередной раз выкинуть в корзину ваш, так называемый, стратегический план. Главное не планы, а способность работать с вашей жизнью и вашей организацией в стратегическом ключе. Вот об этих самых «ключах» от рая, в котором рождаются и реализуются стратегические замыслы, мы и поговорим…
Стиль стратегии
Кто такой стратег? Стратег – это диссидент поневоле. Спросите почему? Расскажу такую историю.
Как-то, уже на заре перестройки, один известный «бывший советский писатель» на вопрос «за что его выслали?» несколько озадаченно ответил: «Сам не пойму - у меня не было никаких принципиальных расхождений с советской властью, а те что были – носили исключительно стилистический характер…»
Несмотря на то, что Абрам Терц - человек с большим политическим юмором, его пример другим наука: как только вы решили заняться стратегическими вопросами – вы первый кандидат на вылет из организации. Если только вы не собственник. Но и в этом случае вам не избежать конфликтов со своими партнерами. Конфликтов, в общем-то, не принципиальных, возникающих на пустом – стилистическом, - месте. Вы это уже проходили? Так вот, какой пример можно привести, когда речь идет о стиле мышления, стиле восприятия мира?
У летчиков есть два способа восприятия полета на малых высотах: «земля набегает на самолет (на вас)» или «самолет (вы) набегает(е) на землю»… Причем летчик может осознанно и произвольно переключаться между этими режимами работы. Для того чтобы понять и проверить эту методику необязательно быть летчиком, достаточно уметь водить автомобиль. Но самое интересное - в одном режиме авария - не хочу говорить катастрофа, - неизбежна, а в другом нет. Как вы думаете - в каком?..
Если вы мыслите и живете в режиме работы офисной интеллигенции, то крушение стратегических планов неизбежно. Если вы не живете интересами коллектива, то не только реализовать стратегические замыслы, но и остаться среди этих коллег достаточно проблематично. Что вы выбираете – коллектив или одиночное плавание? Подумайте и ответьте на этот вопрос для себя, не заглядывая в правильное решение, что приведено ниже.
К сожалению, «или – или» - это неправильная постановка проблемы, потому что стратег – это человек с двойной моралью. Он говорит «Да!» настоящему, хвалит сотрудников за результаты, достигнутые сегодня, и он говорит «Да!» будущему. А если будущее принципиально отличается от настоящего (стратегия - это не мысли о том, что мы будем делать сегодня после обеда), то сегодняшнее в нем уже не имеет ценности: зачем за это хвалить других или тешить свое самолюбие? Поэтому у стратега две системы ценностей, две морали. Такая у него философия.
Технологии «или – или» в стратегическом пространстве не работают. Просто разбить все на подзадачи здесь не получится, хотя реализовывать процессы придется именно так. Скажете парадокс? Да - для сознания офисной интеллигенции, и ничего уничижительного в таком определении нет. Просто это такой стиль жизни, это такие люди. А самая большая сложность состоит в том, что этот стиль «укореняется» в человеке психофизиологически и живет своей собственной жизнью. Самое трудное – сдвинуть эту самую психофизиологию человека и коллектива. И хоть к сегодняшнему разговору этот факт имеет опосредованное отношение, несколько слов об этой проблеме здесь все же нужны. Любой руководитель переживал ситуацию когда «разговор не получился»: поговорил с сотрудником, тот пообещал сделать все, что приказали, и позже, действительно, сделает. И вроде бы начальник все объяснил, и человек понял, и дело, вроде, сделано, но шеф чувствует, что «разговор не получился». Почему? Просто руководитель и исполнитель в разных пространствах, у них разная картина мира. И дело не столько в ее глубине, подробности и прочих факторах, вытекающих из большего опыта или знаний руководителя, сколько в стиле, режиме ее производства. У руководителя-стратега другой стиль, режим обработки «картинки» мира: не «мир наезжает на него», а он «наезжает на мир». Это две больших разницы, как говорят в Одессе. Можно приказать, но не доказать или объяснить. Можно объяснить или доказать, но не убедить. Убедил – разговор «получился», не убедил – «не получился». А убеждения – это уже философия, мировоззрение. Как у вас с этим на осознанном и произвольном уровне? Много ли вы знаете технологий в управлении, основанных не на послушании и морковках, а на единодушии?
К слову, из названных стилей мышления один - очень экономичный (чего суетиться под клиентом), а второй – крайне энергозатратный, требующий всего человека. Думаю, что вы уже сообразили какой из них стратегический. Правда, как посмотреть: некоторые, кто «работу работает», просто мечтают о непыльном времяпрепровождении за принятием стратегических решений.
Если опуститься на уровень прагматики, то важно сказать вот о чем. Вменяемый руководитель-стратег управляет временем не с помощью «матрицы Эйзенхауэра», где главную позицию занимает срочное и важное (иными словами, разрешение кризиса), а с «советской матрицей» управления (хоть по Брежневу, хоть по Сталину): где к срочному и важному добавляется главное (или перспективное). Простой пример: многие центральные станции московского метро построены в 1943 году. А год учреждения званий и орденов «Мать-героиня» и медали «материнство» - 1944-ый. Согласитесь, что это другое пространство для принятия решений. Что у нас в стране за последнее время сделано из главного, перспективного?
Ну и еще одно короткое наблюдение, чтобы помочь вам поразмышлять над этим вопросом. В 80% (принцип Паретто: 20/80 или 30/70) срочное – это несколько раз отложенное важное. Остальные 20 или 30% - это, мягко говоря, «странные» срочные запросы сверху: от руководителей или органов государственной власти.
Как вы думаете, наши сегодняшние общероссийские национальные проекты - это главное (перспективное) или несколько раз отложенное важное? Не находите, что это стилистический вопрос?..
Три вопроса Резерфорда Черномырдину
Приобретение опыта в стратегическом пространстве складывается из ответов на три простых вопроса проверенных временем. Что я (или мы) нового заметил (заметили)? Что я (мы) нового понял (поняли)? Что я (мы) нового сделал (сделали)? Скажете, просто? Попробуйте осмелиться и задать эти вопросы в любой успешной, считающей себя «развивающейся», организации. Увидите, какие будут ответы. Особенно, если к последнему вопросу добавите – «…из того, о чем вас никто не просил». Боюсь, чаще всего ответом будет: «Новое это хорошо, но это - не наш функционал». Офисная интеллигенция тем-то и отличается, что живет в пространстве функционала.
Чтобы понять, откуда взялись именно такие стратегические вопросы, мы продолжим разговор о том, кто эти вопросы задает – о стратеге.
Собственно, стратег - это человек, бегущий «впереди паровоза», тогда как вся теория едет в пятом вагоне. То есть, вы сделали что-то, чего еще никогда в мире не было. Вы организовали систему по производству нового фабриканта, как говорил Генри Форд - старший или первый. Только потом придут специалисты и опишут ваш опыт. Затем кто-то его осмыслит и превратит в теорию или «лучшую практику». И лишь на пятом шаге о вашем опыте начнут рассказывать всем остальным. Вы этим заниматься не будете – вам просто некогда, да и неинтересно. Вам, как стратегу, интересно другое.
Посмотрите на многие бизнес-бестселлеры: разрыв между выходом «у них» и у нас в среднем два-три года. Прибавьте к этому еще два–три года, ушедшие на описание, теоретизацию и производство книги – вот вам и отставание в пятилетку. Вы помните, что вы делали три года назад? А пять? Вот-вот: они уже забыли, а мы только начинаем осваивать.
Во многих наших деловых газетах пишут о западных гуру консалтинга как о знатоках современного бизнеса. Это, конечно, важно – для офисной интеллигенции. Наиболее продвинутые из них расскажут вам о тенденциях в бизнесе. Но проще и быстрее, если вы поговорите не с теми, кто про тенденции знает, а с теми, кто их создает. Общеизвестно, что многие инновации создавались в сараях или гаражах. Когда вам в последний раз презентовали западного гуру из сарая? Не помните? Я тоже.
Но вернемся к происхождению трех вопросов. В какой-то момент в лаборатории Эрнста Резерфорда работали шестеро будущих лауреатов Нобелевской премии в области физики. Собрались специалисты, чей совокупный опыт в этой сфере превосходил знания по этому вопросу у всего остального населения Земли. Каждую неделю, по средам, они собирались и обсуждали итоги своей работы. В конце концов, они сошлись именно на этих трех вопросах: «Что нового мы заметили за прошедшую неделю?», «Что нового мы поняли?» и «Что нового мы сделали?». Поэтому эти три вопроса сформулированы людьми, бегущими впереди паровоза.
Как вы знаете, любые проблемы, объекты, процессы или явления могут быть описаны в двух подходах: иррациональном – образном, художественном и рациональном – логическом, научном. Вот еще две принципиальных цитаты на уже затронутую нами тему: «Жизнь на десять процентов состоит из того, что вы в ней делаете, а не девяносто - из того, как вы ее принимаете» (Сомерсет Моэм) и «Опыт это не то, что с нами происходит. Опыт – это то, что мы делаем с тем, что с нами происходит» (Альберт Эйнштейн). Как мы видим – все великие говорят об одном и том же.
Что произойдет, если не задавать себе стратегические вопросы? За ответом далеко ходить не надо. У вас разовьется синдром Черномырдина: будете хотеть как лучше, а получаться будет как всегда… И какое чувство у вас теперь вызывает фраза «опытный руководитель»?
Итак, есть три главных барьера в любом стратегическом начинании, или к ним можно свести все их множество: барьер наблюдения, барьер понимания и барьер действия или реализации. Эти барьеры помогают преодолеть три стратегических вопроса. И стратег упражняется в ответе на них каждую неделю. По средам.
Великий комбинатор – частный случай
Все, я думаю, знают поговорку «Не говори гоп, пока не перепрыгнешь!». Но не все слышали ее продолжение: «А коли перепрыгнул и сказал гоп, – посмотри куда вскочил». Приняв стратегическое решение и реализовав его, вы попадаете в пространство, в котором нет ни законов, ни правил. Точнее, они есть, но вы о них еще не знаете.
В быту такую ситуацию не надо путать с «синдромом Остапа Бендера», который и не знал, что на 18 досках играл испанскую партию, а в оставшихся 12 черные защищались от великого комбинатора хоть и устаревшей, но достаточно эффективной защитой Филидора. Это другой синдром – синдром «умного дурака». О нем Эрнест Резерфорд писал так: «Мы делали больше, чем понимали». Но быть «умным дураком» противоестественно и очень затратно. Умный – потому что сообразил, смог, добежал, допер. Но дурак, потому как до конца не понимаешь, куда вскочил и как все будет развиваться дальше…
Стратегия - это работа не просто в зоне дискомфорта, это постоянная жизнь в «зоне смерти». Но это уже совсем другая тема.
Статья подготовлена при поддержке Российского гуманитарного научного фонда, проект № 06-03-00588а. |
